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幼兒園管理是如何利用道德理論來約束的

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自從泰羅的科學制管理在教育領域中運用以來, 教育管理在一步步地向科層主義靠攏, 管理理論逐漸被異化為福柯所說的“道德技術”(moraltechnology)和權利技術,

即通過層級監視(hierachicalobservation)、齊常化評斷(normalizaingjudgement)及不同形式的檢查(examinations), 逐步建立起對各級人員的監管網絡。 當這些管理理論在幼兒園組織中運用時, 不單是教師和幼兒園本身受到無形的規訓權力的監控和審查, 而且天真可愛的幼兒也受制于管理理論的規訓和懲戒, 從而演變為非人性化的組織。 因此, 當美國教育管理非主流派的杰出代表人物——托馬斯·薩喬萬尼以教育管理的批判范式系統闡述其道德領導思想, 喚醒人們對學校領導的道德之維的深切關注時, 引起了教育理論界的廣泛關注。 本文擬通過對道德領導概念及內涵的闡釋來喚起人們對教育管理的再認識, 并從新的視角審視幼兒園的組織管理。

一、道德領導理論的概念及基本內容

薩喬萬尼通過對傳統的領導觀進行反思, 將原有的領導框架和內容加以擴展, 在分析領導權威來源的基礎上, 提出了“道德領導”的概念。 但是, 他本人并沒有對“道德領導”下一個明確的定義。 隨著道德領導理論在我國的傳播, 有學者曾試圖給其內涵進行界定。 如石一認為, 所謂“道德領導”是指領導者借助專業的和道德的權威, 在幫助教師實現自我管理的同時, 將學校從一個組織轉變為一個共同體, 從而最終實現學校培養目標的過程。 這一概念基本符合薩氏的原意, 因為薩氏指出:“人類不僅受自利驅動, 而且受我們的情感、價值觀以及我們在各種團體中的成員身份所帶來的社會契約的驅動……在某些方面,

我們愿意以一點自利來換取更為高尚的目的”。 其中包含了道德權威來源、團體身份和自我管理等思想, 這些構成了道德領導理論的核心。 我們可以從以下幾個方面詳細地解讀道德領導理論的基本內容。

(一)領導權威的來源

薩喬萬尼是在與傳統領導理論的比較分析中闡述道德領導理論的, 其立足點就是領導權威的來源不同。 他指出人們現在所依賴的領導權威, 不外乎科層的權威、心理的權威和技術——理性權威。 例如, 教師為什么會服從校長的指揮?或因組織規章有所規定, 或因校長的人格力量和人際能力, 或因有關的科學定則、研究結果表明校長的指揮是正確的。 然而還有兩種被人們忽視的領導權威可能有更大的力量,

它們分別是專業權威和道德權威。 專業權威重視教師的專業知識以及他們面對具體情形時做出判斷的能力, 它不是外在的, 而來自于教學和教師本身。 道德權威主要來源于教師在廣泛享有共同體價值、觀念、理念和理想時所產生的義務和責任, 以及教師接納共同的承諾和相互依賴感。 而傳統領導方式過于注重領導的特質、行為、技術和理性, 忽略了作為附加價值的與道德相關的層面, 如信念、價值觀、責任與義務等, 必須設法加以彌補, 因此實施學校道德領導有著重要意義。

(二)將道德領導置于首位

薩喬萬尼認為真正適合于學校組織的領導理論, 應將道德領導置于首位。

他進一步指出領導可以分為三個層面:領導之手——屬于領導的行為與技術, 指領導者所從事的行動、所作出的決定, 以及運用領導與管理策略所形成的學校方案、政策或工作程序;領導之心——屬于領導者所相信、所珍視、所向往以及所承諾的愿景或信念、價值等道德層面;領導之腦——屬于領導心中所存的信念、價值或愿景等在腦海中形成的心智圖景(mindscapes), 為經年累月的實踐所發展出來的能夠指導行動的理論, 以及運用理論反省情境的能力。 這三者可以說息息相關, 密不可分。 領導之心塑造了領導之腦, 領導之腦驅動了領導之手, 對決策和行動的反思又肯定或重塑了領導之心和領導之腦。 把道德領導放在首位, 在具體的操作過程中,
關鍵取決于兩個因素:一方面要使管理制度道德化, 另一方面要使領導者道德化。 領導者主要是以服務者的角色出現, 以“領導的替身”(substi—tutesforleadership)實施間接管理, 以高尚的風范與修養影響組織成員對自身職責的義務感以及在為人處事上的正確的價值觀, 注重引導成員自覺認同、承擔責任與義務, 以“善的就去做”或“做那些‘好’的工作”的心態, 自覺地為學校的可持續發展盡心盡力。 將道德領導置于首位的意義還在于可以創造“先信奉, 后領導”的共同體, 通過樹立學校目標, 使下屬從信奉者向自我領導者的角色轉變, 從而創建真正的德行學校。

(三)道德領導的四個替身

薩喬萬尼提出理想中的領導應擁有共同體規范、專業理想、充溢的工作狀態和團隊精神四種替身, 并賦予其一定的地位。

1.共同體規范。

薩喬萬尼認為道德領導首先要把學校看作是一個學習共同體,學習共同體的形象就暗示

了一種領導實踐,即在共同體中建立的共同體規范,可以充當直接的領導,實際上就是領導的替身。共同體的中心是價值觀、情操及信念,它是能夠使人們從事于一項共同事業的黏合劑,同時賦予共同體生活以意義。教師是學習共同體必不可少的關鍵成員,因而就有責任去幫助建設共享的價值觀,這些價值觀是教師個體在共同體取得成功的重要條件,同時也是幫助共同體其他成員取得成功,以及共同體良性運作的必要條件,這使得共同體成員感覺是追隨共同體的愿景而不是追隨一個人,以保證共同體目標的延續性和激勵共同體成員工作的積極性,達到學校管理的目標。

2.專業理想。

薩喬萬尼認為專業理想是專業價值觀與專業能力的組合,前者是指使人以模范的方式行事的美德,由此導致有價值的社會目標的實現。后者主要是指從事美德傳導的實踐活動的能力。學校領導要具有一種特別的分享教學的專業責任,也就是說,他不僅是領導,同時也具有教師的身份,并與教師一起體會和建設專業理想。一旦學校中建立起與共同體規范相結合的專業理想,就會成為有力的領導替身。教師感到自己的行為符合專業理想要求時,就會產生一種快樂、欣慰的情感,從而得到精神上的享受和滿足,并進而產生新的力量和信心,不斷進取。即使領導不在場時,教師也會按照規范和理想去行事。

3.充溢的工作狀態。

薩喬萬尼概括出三種激勵的規則:所能獲得的獎賞使人們去做;正在得到的獎賞使人們去做;美好的東西使人們去做。第一種是外在的激勵,第三種是內在的激勵,第二種處于兩者之間。“正在得到的獎賞使人們去做”,從內在方面來看,使人們找到正在從事的工作本身所具有的個人化意義;從外在方面來看,它賦予了工作以道德成分。在這種狀態下,人們全身心地投人工作,沒有其他什么事被看得那么緊要,從而體驗到工作的充溢。這種工作狀態提供了一種發現意識,一種把人帶人一個新的真實世界的創造感覺。體驗充溢要求一個人對自己的工作負責,這樣充溢也可以成為一種有力的領導替身。

4.團隊精神。

團隊精神是團隊文化的靈魂。它來自團隊文化的長期積淀,以人際的忠誠和愛為形式的良好的同事關系為紐帶,集中體現著團隊的組織追求、管理理念、成員的文化道德素養和社會價值取向等,并對組織成員的自我管理起到潛移默化的規范作用,因此它能夠團結組織成員、增強集體凝集力、提高團隊的管理效能。團隊精神所具有的益處遠遠超過了對工作場所的改善以及對學習的貢獻這兩個方面。若將其作為專業美德的一種形式來理解、團隊精神就是領導的另—個替身。這種美德越是得以在學校中建立,教師之間就越會形成自然的聯結,而且教師也越發變得會自我管理和自我領導,致使校長的指揮式領導變得不那么必要。

二、基于道德領導理論的幼兒園管理

(一)提升幼兒園園長的領導層次

柯林斯提出的“第五層次領導”的概念值得關注,其基本內容是領導分五個層次,其中第五層次是有執行能力的領導者。運用個人謙和與職業一致的對立統一,創造永久的卓越。第四層次是有成效的領導者。促使人們積極投身并努力實現某個鼓舞人心的明朗前景,激發他們更高標準的表現。第三層次是勝任的管理者,即能組織人力物力,多快好省地實現目標。第二層次是有貢獻的團隊成員。將個人才干全部用于群體目標的實現,并與群體成員積極合作。第一層次是非常能干的個人。通過個人才智、技能和良好的工作作風而做出建設性貢獻。目前我國幼兒園園長的領導水平大多在第一到第三層次,有些園長本身很優秀,也很有才干,但是很難從優秀走向卓越。幼兒園園長不僅是個管理者,更是—個肩負道德使命的主要負責人。從低層次的領導到高層次的領導的轉變,其關鍵不僅僅是領導者個人能力方面的,而且更重要的是要有明確的道德目標,并圍繞道德目標來進行管理活動。由于多種因素的綜合影響,我國幼兒園園長往往忙于各種常規事務的管理,事無巨細,而忘卻管理的道德使命。只有以道德領導來培育共同的信念、價值觀和團隊精神,才能使教師發揮自主管理的能動性,激發每個教師對幼兒園發展作出貢獻,從而使幼兒園從優秀走向卓越。

(二)培育組織文化,建立共同愿景。增強共同價值與信念

從道德領導視野看幼兒園管理中的組織文化的作用,就是要重視人在管理中的作用,重視組織的正確價值觀的培養。幼兒園組織文化作為一種特殊的文化形態,其主體是人,體現著人的價值觀念、行為方式和精神風貌。幼兒園的組織文化建設在幼兒園管理中具有重要的靈魂作用、導向作用、教育與規范作用和凝聚、激勵作用。一個幼兒園是否具有活力,在很大程度上取決于是否具有凝聚力,而要增強園所的凝聚力就必須重視和培育園所精神、創造良好的群體心態、人際關系和精神文化氛圍。良好的組織文化對組織成員是一種無聲的要求,特別是其中的共同愿景、理想信念和價值觀。建立共同愿景,并不排斥個人愿景,而是兩者的有機結合,共同愿景是個人愿景的匯聚。作為領導要使組織成員在集體利益和個人利益之間找到最佳結合點,在實現集體愿景中追求自我愿景,使個人理想信念和價值觀與幼兒園的整體發展聯系起來,把全體成員團結在一起,創造和諧的集體,發揮集體和組織對個人的影響和激勵作用,充分調動人的積極性,以促使成員積極努力為組織目標而奮斗。

(三)建立幼兒園教師的專業共享氛圍

薩喬萬尼認為,學校成員之間的專業共享是學校道德領導關注的重要內容。它既是強化教師專業態度,增進教師專業知識技能,提升教師專業形象,改進教學實際,建構良好教學情景并獲得較佳成績的重要因素,也是學校成為學習共同體不可或缺的要素。對幼兒園來說,園長可以通過多種方式建立教師的專業共享氛圍,如表明自己的態度、作出示范、安排與組織專業交流活動、不斷支持與鼓勵教師專業成長等。但最主要的是需要在幼兒園這個集體中的所有成員之間形成一種信任關系,以推進管理改革工作。信任雖是建立在相互接觸之上,建立在言行一致之上,建立在關心他人之上,建立在令行禁止之上,但最主要的還是建立在說到做到之上。領導必須形成一種在相互關系中彼此信任的氛圍。領導的特殊責任就是要倡導并帶頭形成種種信任關系。關系中的彼此信任是“在日常的生活社會中形成的——信任隨著時間在交換中不斷加深,因為在社會交換中對他人的社會期待由于行動做出了證實”。教師在專業共享的氛圍中才能更好地實現個人發展與幼兒園發展的有機結合。

(四)發揮領導“替身”的功能,以德治園,實現自主管理

“替身”是薩喬萬尼道德領導理論的重要概念,它是指存在于組織中的某些“事物”,可以用來減少直接領導的必要性。從動機激勵的角度來看,領導“替身”可以減少園長對教師提供外在誘因及內在心理激勵的必要性,教師此時仍然會努力工作,從而達到提高領導有效性的目的。薩喬萬尼指出,要發揮領導“替身”的作用,減少直接領導,領導者就要建立成員認同的專業規范,提升教師對專業理想的承諾,增進對自身工作的熱情,建立同事之間的專業共享與交流,精心進行工作設計,健全規章制度,運用良好的激勵措施。這就要求園長擔當起道德使命,通過以德治園,使教師不去追問為什么要聽從園長的領導,而是在行動上與領導的要求相一致,實際是教師自己領導自己,在實現幼兒園發展的共同愿景中,教師實現了自主管理。

(五)把管理延伸到園外,積極爭取社區、家長的支持

基于道德領導視野中的幼兒園管理,要求幼兒園作為一個整體與外界發生各種各樣的交往活動。作為幼兒園整體代表的園長的道德使命,不僅是對內領導深層的文化變革,以調動教師的積極性和奉獻精神,而且要以這種文化來調動社區人員和家長的熱情與奉獻精神,也就是要把管理延伸到園外。因為現代性的發展改變了人類的時空距離關系,人們的活動不再受制于必然“到場”這一條件,“缺場”的聯系同樣變得習以為常。看似“缺場”的社區人員和家長卻是幼兒園管理和發展的不可忽缺的資源和重要的影響因素,對發生在幼兒園里的每一件事都會產生重要影響。邁克爾·富蘭指出:“改革就是改善大環境。領導者的工作就是要變革大環境——將新的元素引入局面之中,以便更好地影響人們的行為”。如果沒有大環境的改變,僅僅局限在幼兒園本身,這種道德使命也難以維持長久。因此,基于道德領導的幼兒園管理要取得最佳的效果,就必須將變化一直延伸到社區,要通過改變社區的大環境,形成正向的教育合力。要使幼兒園管理和教學做到有效而有意義,需要社區、家長的支持,以形成一個目標一致、互聯互動、不斷協調整合的綜合網絡。領導者不僅要在幼兒園實施道德領導,也要讓這種影響散播到四周,多運用家長協商小組、聯系手冊、家園互動、親子活動和社區活動等方式,在一個有著更多奉獻和服務的環境中開展教育與管理工作。

并賦予其一定的地位。

1.共同體規范。

薩喬萬尼認為道德領導首先要把學校看作是一個學習共同體,學習共同體的形象就暗示

了一種領導實踐,即在共同體中建立的共同體規范,可以充當直接的領導,實際上就是領導的替身。共同體的中心是價值觀、情操及信念,它是能夠使人們從事于一項共同事業的黏合劑,同時賦予共同體生活以意義。教師是學習共同體必不可少的關鍵成員,因而就有責任去幫助建設共享的價值觀,這些價值觀是教師個體在共同體取得成功的重要條件,同時也是幫助共同體其他成員取得成功,以及共同體良性運作的必要條件,這使得共同體成員感覺是追隨共同體的愿景而不是追隨一個人,以保證共同體目標的延續性和激勵共同體成員工作的積極性,達到學校管理的目標。

2.專業理想。

薩喬萬尼認為專業理想是專業價值觀與專業能力的組合,前者是指使人以模范的方式行事的美德,由此導致有價值的社會目標的實現。后者主要是指從事美德傳導的實踐活動的能力。學校領導要具有一種特別的分享教學的專業責任,也就是說,他不僅是領導,同時也具有教師的身份,并與教師一起體會和建設專業理想。一旦學校中建立起與共同體規范相結合的專業理想,就會成為有力的領導替身。教師感到自己的行為符合專業理想要求時,就會產生一種快樂、欣慰的情感,從而得到精神上的享受和滿足,并進而產生新的力量和信心,不斷進取。即使領導不在場時,教師也會按照規范和理想去行事。

3.充溢的工作狀態。

薩喬萬尼概括出三種激勵的規則:所能獲得的獎賞使人們去做;正在得到的獎賞使人們去做;美好的東西使人們去做。第一種是外在的激勵,第三種是內在的激勵,第二種處于兩者之間。“正在得到的獎賞使人們去做”,從內在方面來看,使人們找到正在從事的工作本身所具有的個人化意義;從外在方面來看,它賦予了工作以道德成分。在這種狀態下,人們全身心地投人工作,沒有其他什么事被看得那么緊要,從而體驗到工作的充溢。這種工作狀態提供了一種發現意識,一種把人帶人一個新的真實世界的創造感覺。體驗充溢要求一個人對自己的工作負責,這樣充溢也可以成為一種有力的領導替身。

4.團隊精神。

團隊精神是團隊文化的靈魂。它來自團隊文化的長期積淀,以人際的忠誠和愛為形式的良好的同事關系為紐帶,集中體現著團隊的組織追求、管理理念、成員的文化道德素養和社會價值取向等,并對組織成員的自我管理起到潛移默化的規范作用,因此它能夠團結組織成員、增強集體凝集力、提高團隊的管理效能。團隊精神所具有的益處遠遠超過了對工作場所的改善以及對學習的貢獻這兩個方面。若將其作為專業美德的一種形式來理解、團隊精神就是領導的另—個替身。這種美德越是得以在學校中建立,教師之間就越會形成自然的聯結,而且教師也越發變得會自我管理和自我領導,致使校長的指揮式領導變得不那么必要。

二、基于道德領導理論的幼兒園管理

(一)提升幼兒園園長的領導層次

柯林斯提出的“第五層次領導”的概念值得關注,其基本內容是領導分五個層次,其中第五層次是有執行能力的領導者。運用個人謙和與職業一致的對立統一,創造永久的卓越。第四層次是有成效的領導者。促使人們積極投身并努力實現某個鼓舞人心的明朗前景,激發他們更高標準的表現。第三層次是勝任的管理者,即能組織人力物力,多快好省地實現目標。第二層次是有貢獻的團隊成員。將個人才干全部用于群體目標的實現,并與群體成員積極合作。第一層次是非常能干的個人。通過個人才智、技能和良好的工作作風而做出建設性貢獻。目前我國幼兒園園長的領導水平大多在第一到第三層次,有些園長本身很優秀,也很有才干,但是很難從優秀走向卓越。幼兒園園長不僅是個管理者,更是—個肩負道德使命的主要負責人。從低層次的領導到高層次的領導的轉變,其關鍵不僅僅是領導者個人能力方面的,而且更重要的是要有明確的道德目標,并圍繞道德目標來進行管理活動。由于多種因素的綜合影響,我國幼兒園園長往往忙于各種常規事務的管理,事無巨細,而忘卻管理的道德使命。只有以道德領導來培育共同的信念、價值觀和團隊精神,才能使教師發揮自主管理的能動性,激發每個教師對幼兒園發展作出貢獻,從而使幼兒園從優秀走向卓越。

(二)培育組織文化,建立共同愿景。增強共同價值與信念

從道德領導視野看幼兒園管理中的組織文化的作用,就是要重視人在管理中的作用,重視組織的正確價值觀的培養。幼兒園組織文化作為一種特殊的文化形態,其主體是人,體現著人的價值觀念、行為方式和精神風貌。幼兒園的組織文化建設在幼兒園管理中具有重要的靈魂作用、導向作用、教育與規范作用和凝聚、激勵作用。一個幼兒園是否具有活力,在很大程度上取決于是否具有凝聚力,而要增強園所的凝聚力就必須重視和培育園所精神、創造良好的群體心態、人際關系和精神文化氛圍。良好的組織文化對組織成員是一種無聲的要求,特別是其中的共同愿景、理想信念和價值觀。建立共同愿景,并不排斥個人愿景,而是兩者的有機結合,共同愿景是個人愿景的匯聚。作為領導要使組織成員在集體利益和個人利益之間找到最佳結合點,在實現集體愿景中追求自我愿景,使個人理想信念和價值觀與幼兒園的整體發展聯系起來,把全體成員團結在一起,創造和諧的集體,發揮集體和組織對個人的影響和激勵作用,充分調動人的積極性,以促使成員積極努力為組織目標而奮斗。

(三)建立幼兒園教師的專業共享氛圍

薩喬萬尼認為,學校成員之間的專業共享是學校道德領導關注的重要內容。它既是強化教師專業態度,增進教師專業知識技能,提升教師專業形象,改進教學實際,建構良好教學情景并獲得較佳成績的重要因素,也是學校成為學習共同體不可或缺的要素。對幼兒園來說,園長可以通過多種方式建立教師的專業共享氛圍,如表明自己的態度、作出示范、安排與組織專業交流活動、不斷支持與鼓勵教師專業成長等。但最主要的是需要在幼兒園這個集體中的所有成員之間形成一種信任關系,以推進管理改革工作。信任雖是建立在相互接觸之上,建立在言行一致之上,建立在關心他人之上,建立在令行禁止之上,但最主要的還是建立在說到做到之上。領導必須形成一種在相互關系中彼此信任的氛圍。領導的特殊責任就是要倡導并帶頭形成種種信任關系。關系中的彼此信任是“在日常的生活社會中形成的——信任隨著時間在交換中不斷加深,因為在社會交換中對他人的社會期待由于行動做出了證實”。教師在專業共享的氛圍中才能更好地實現個人發展與幼兒園發展的有機結合。

(四)發揮領導“替身”的功能,以德治園,實現自主管理

“替身”是薩喬萬尼道德領導理論的重要概念,它是指存在于組織中的某些“事物”,可以用來減少直接領導的必要性。從動機激勵的角度來看,領導“替身”可以減少園長對教師提供外在誘因及內在心理激勵的必要性,教師此時仍然會努力工作,從而達到提高領導有效性的目的。薩喬萬尼指出,要發揮領導“替身”的作用,減少直接領導,領導者就要建立成員認同的專業規范,提升教師對專業理想的承諾,增進對自身工作的熱情,建立同事之間的專業共享與交流,精心進行工作設計,健全規章制度,運用良好的激勵措施。這就要求園長擔當起道德使命,通過以德治園,使教師不去追問為什么要聽從園長的領導,而是在行動上與領導的要求相一致,實際是教師自己領導自己,在實現幼兒園發展的共同愿景中,教師實現了自主管理。

(五)把管理延伸到園外,積極爭取社區、家長的支持

基于道德領導視野中的幼兒園管理,要求幼兒園作為一個整體與外界發生各種各樣的交往活動。作為幼兒園整體代表的園長的道德使命,不僅是對內領導深層的文化變革,以調動教師的積極性和奉獻精神,而且要以這種文化來調動社區人員和家長的熱情與奉獻精神,也就是要把管理延伸到園外。因為現代性的發展改變了人類的時空距離關系,人們的活動不再受制于必然“到場”這一條件,“缺場”的聯系同樣變得習以為常。看似“缺場”的社區人員和家長卻是幼兒園管理和發展的不可忽缺的資源和重要的影響因素,對發生在幼兒園里的每一件事都會產生重要影響。邁克爾·富蘭指出:“改革就是改善大環境。領導者的工作就是要變革大環境——將新的元素引入局面之中,以便更好地影響人們的行為”。如果沒有大環境的改變,僅僅局限在幼兒園本身,這種道德使命也難以維持長久。因此,基于道德領導的幼兒園管理要取得最佳的效果,就必須將變化一直延伸到社區,要通過改變社區的大環境,形成正向的教育合力。要使幼兒園管理和教學做到有效而有意義,需要社區、家長的支持,以形成一個目標一致、互聯互動、不斷協調整合的綜合網絡。領導者不僅要在幼兒園實施道德領導,也要讓這種影響散播到四周,多運用家長協商小組、聯系手冊、家園互動、親子活動和社區活動等方式,在一個有著更多奉獻和服務的環境中開展教育與管理工作。

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